Les 2 piliers d’une stratégie de sales enablement réussie

Le logiciel ne fait pas la stratégie de sales enablement !

Si les projets IT de sales enablement échouent, c’est, dans la plupart des cas, parce que les bases nécessaires à l'exploitation optimale de ces technologies n’ont pas encore été échafaudées au sein de l’entreprise. Les logiciels ne sont efficaces que lorsqu'ils bénéficient de l’input adéquat. À titre d’exemple, un CRM ne permet à un directeur commercial de calculer un revenu prédictif que si les commerciaux qui l’utilisent renseignent correctement, et de manière transparente, le contenu de leurs interactions en clientèle. Il en va de même pour les logiciels de sales enablement. En résumé, la technologie utilisée n’est pas la clé de voûte du projet d’enablement, mais bien un outil au service de celui-ci.

L’alignement marketing et vente

Certains éditeurs de logiciels de sales enablement affirment que l’intégration de leur technologie assure une convergence entre les activités marketing et celles des ventes. Ce n’est que partiellement exact. Les technologies de sales enablement permettent d’ancrer, d’optimiser, et de garantir sur le long terme cet alignement. Il est toutefois préférable d’entreprendre certaines démarches en amont d’un déploiement. En voici quelques-unes :

Mutualiser les connaissances des vendeurs

Les professionnels de la vente renforcent chaque jour leur compréhension du marché cible, des besoins ou problèmes des acheteurs. Cependant, en règle générale, l'homologation et la diffusion de ces connaissances n’est pas de leur ressort. Afin d’améliorer les processus, méthodes et contenus d’aide à la vente, il faut veiller à ce que leurs retours d’expérience soient transmis au département marketing.

L’objectif du sales enablement est de transformer la matière première que sont les observations issues du terrain en projets vecteurs d’excellence commerciale. Il est donc essentiel de mettre à disposition des commerciaux une plateforme d’échange, afin qu’ils renseignent leurs récents étonnements et apprentissages. Par plateforme, n’entendez-pas

forcément digital. La mise en place de routines collectives peut tout à fait faire remplir cette fonction.

Identifier ses champions

Certaines entreprises ont déjà une démarche d’enablement bien affirmée. Nous parlons alors de stratégie intégrée d’enablement. Il y existe donc en interne des candidats tout désignés pour remplir cette fonction de champion (Content Manager, Sales Readiness Manager, Sales Effectiveness Director, etc.). Si ce n’est pas le cas au sein de votre organisation, il peut être plus ardu d’identifier les bonnes parties prenantes. Pas d’inquiétude !
Ces champions se manifestent généralement d’eux-mêmes, les initiatives d’enablement suscitant habituellement beaucoup d’engouement. Toutefois, il est primordial de compter sur l’apport de champions issus à minima des départements marketing et commercial.

Identifier ses top-performers

Vos meilleurs commerciaux sont les piliers de votre stratégie de sales enablement. Ils étoffent leur expertise et la déclinent en divers degrés d’informations. Ainsi, ils accompagnent judicieusement les acheteurs qu’ils rencontrent, en les aidant à affiner leurs critères de décision, et en se rendant indispensables tout au long de leur parcours grâce à un apport stratégique de valeur.

Ces commerciaux ont développé des messages prêt-à-la-vente pour chaque interrogation, doute et objection que communiquent leurs prospects. Faire fit de leur expertise lors de l’élaboration des contenus et outils d’aide à la vente revient à priver l’organe commercial de sa capacité d’apprentissage. Il est donc crucial de les intégrer et de les impliquer activement dans le processus de création et d’amélioration des supports de vente.

Créer une base de contenus spécifiques

Le marketing joue un rôle primordial pour développer l’orientation client des commerciaux. Ces derniers doivent pouvoir répondre de manière chirurgicale aux interrogations de leurs prospects. Or, chacun d’entre eux relève d’une situation unique. Face à ce constat, certaines équipes marketing peuvent être tentées de polluer leur base documentaire d’innombrables contenus généralistes.

En réalité, bien que la situation de chaque prospect relève de circonstances spécifiques, elles ne sont jamais complètement uniques. En effet, les situations individuelles résultent d'une combinaison de "sous-situations", auxquelles les commerciaux font régulièrement face à chaque étape de leur cycle de vente.

Dans un contexte de vente consultative, l’alignement marketing et vente implique la création de contenus spécifiques et ciblés, que les commerciaux peuvent utiliser pour tenir un discours cohérent tout au long du parcours d’achat de leurs prospects.

Rien ne sert de se pencher sur une solution logicielle si vous ne disposez pas d’une bibliothèque de contenus quelque peu étoffée. Les technologies de sales enablement sont notamment conçues pour aider les commerciaux à adopter une approche d’“account-based marketing”. Cela signifie qu’elles leur permettent d'interagir de manière personnalisée, voire

nominative avec leurs prospects. Cette approche n’est réalisable que si vos commerciaux disposent déjà d’un éventail large de contenus.

La développement d’un système de sales enablement

Si le marketing et les ventes contribuent activement à l’effort de guerre, il n’en sont pas les uniques affluents. Les champions des projets de sales enablement orchestrent la collaboration entre de nombreux autres groupes, y compris le département des opérations commerciales, de l’IT, de la communication ou de l’innovation. Il est donc nécessaire de construire un système intégré de sales enablement, reposant sur des mécanismes formels de collaboration entre chaque partie prenante.

L’importance d’une charte sales enablement

Depuis plus de 10 ans, Zélit participe au développement de ce système auprès de ses clients. Nous recommandons vivement que celui-ci soit formalisé à l’aide d’une charte. Sans un tel document, il peut se disloquer lorsque l’engouement qu’engendre un projet logiciel s’estompe. Si les acteurs phares de votre système de sales enablement n’ont pas été clairement désignés, si leurs responsabilités n’ont pas été déclarées, et en l’absence de mécanismes de collaboration régissant leurs apports respectifs, la stratégie tend à perdre progressivement en cohérence. Nous vous proposons ici un canevas standard pour structurer ce document.

Les problèmes auxquels vous souhaitez répondre

Voici quelques exemples de problèmes fréquemment exprimées par nos clients : “Nos prospects attendent désormais davantage de nos commerciaux”

“Nos acheteurs sont des gens pressés. Difficile de construire une offre customer-centric avec le peu de temps qu’ils nous accordent”

“Nos prospects semblent intéressés lors des premiers entretiens. Pourtant, beaucoup ne donnent plus signe de vie après quelques relances”

Les éditeurs de logiciels sales enablement sont aussi là pour vous aider à identifier les racines profondes de ces problèmes. Mettez-les à contribution ! Connaître le nœud du problème permet ensuite d’identifier le système d’enablement qui mérite votre attention.

• Le système d’enablement dont il faut tirer parti

Nous vous invitons à lire notre article Le sales enablement, un système à part dans l’entreprise au sein duquel nous présentons les 3 blocs d’une stratégie de sales enablement. En voici un bref résumé.

Le système sales enablement influence 3 blocs, ou sous systèmes. Un bloc de préparation à la vente (sales readiness system), un bloc de formation (training system) et un bloc de mentorat ou coaching (management system).

Au sein du système de préparation à la vente, nous retrouvons l’ensemble des connaissances, contenus, méthodes et processus qui existent pour aider les commerciaux à maximiser la valeur qu’ils partagent en clientèle. Ce bloc est donc intimement lié à la formation commerciale, celle-ci devant favoriser l’appropriation des outils précédemment cités à l’échelle de la force de vente. Enfin, le système de coaching doit permettre aux managers d’identifier les lacunes et forces de chaque membre de leurs équipes, afin de personnaliser l’assistance qu’ils apportent et d’équilibrer à la hausse les performances de chacun. En fonction de la problématique commerciale, le système de sales enablement sur lequel se pencher varie.

• Les résultats escomptés et les métriques pilotes :

Il est ici essentiel d’inclure des indicateurs de moyens et des indicateurs finaux. Les indicateurs finaux se concentrent autour des objectifs ultimes de vos initiatives d’enablement. Les indicateurs de moyens englobent chaque activité démontrant que vous progressez vers votre objectif final. S’il existe une corrélation positive entre ces deux catégories d’indicateurs, vous confirmez que la réponse apportée au problème est la bonne.

• Les collaborateurs qui participent au projet et les fonctions sur lesquelles ils peuvent s'appuyer

Il s’agit ici d’identifier vos différents champions, et d’énumérer les fonctions sur lesquelles ils peuvent s’appuyer pour atteindre leurs objectifs.

• Les personnes à qui il faut rendre compte

Il est recommandé que les projets de sales enablement soient supervisés par une personne proche du comité de direction. Sans cela, les acteurs de l’enablement entretiennent un système autonome, non assujetti à quelconques impératifs de résultats. Sans le soutien et la participation d’un directeur, l’enablement reste un parent pauvre des priorités commerciales.

• L’ultime champion, ou la tour de contrôle

Il existe des personnes toutes désignées pour remplir ce rôle de champion. Généralement, elles sont à l’initiative des projets d’enablement. Si toutefois vous avez des difficultés à l’identifier, il existe une question miracle : “Au sein de votre département, quel collaborateur est le plus à même de devenir directeur commercial ou marketing d’ici les 5 à 10 prochaines années ?”.

Les 4 phases d’évolution du système

Connaître précisément la maturité de son système d’enablement permet de rationaliser sa feuille de route et de prévoir la juste prochaine étape.

• Inexistante

Les commerciaux ont des objectifs et des territoires, mais ne sont aucunement guidés lorsqu’il s’agit du choix de l'exécution. Ils agissent donc en quasi autonomie.

• Informelle

Quelques collaborateurs mènent des projets d’enablement, pour leur propre compte ou celui de leurs équipes. Cependant, ces différentes démarches n’étant pas encadrées, elles ne peuvent s’inscrire au sein de projets plus complexes, vecteurs d’excellence sur le long-terme. Les indicateurs précédemment cités n’étant pas rigoureusement suivis, les réponses apportées aux problématiques commerciales sont arbitraires.

• Formelle

Les projets d’enablement retenus le sont grâce à l’utilisation de la donnée et le suivi des indicateurs de moyens et de finalité. L’entreprise a mis en place un système formel de collaboration entre chaque acteur clé du processus. Une personne remplit le rôle de tour de contrôle et coordonne les contributions de chaque champion, qu’ils soient issus du département marketing ou commercial.

• Intégrée

Des fonctions sont désormais entièrement dédiées à l’évolution du système. Chaque projet est choisi selon une méthode scientifique, reposant sur l’utilisation de la donnée et le pilotage d’indicateurs de performance. Les acteurs clés de la stratégie d’enablement sont “incentivés” sur ces